现代管理学认为，价值工程（VE，Value Engineering）是以产品或作业的功能分析（F，Function）为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本（C，Cost），实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。以之作为新经济改造的新支点，解除价值创造的掣肘，具有重大的实际意义。
       道路运输正经历着脱胎换骨的转型升级，而将价值工程理论引入企业的具体实践，用新的管理、技术和模式改造价值链，以最少的费用换取所需要的功能，提高企业的综合效益，焕发出新的活力，则是顺应集约整合、创新发展和提质增效的新趋势。

       一、自我革新的重生之门

       一般认为，团队规模大，难免染上一些大企业毛病。那么，如何克服大企业病，打造重量级的现代化企业？世界著名实业家稻盛和夫认为，企业经营的本质在于“销售额的最大化和成本的最小化”。其病因也在于此：企业变大以后往往放松对成本、利润、执行力的全面掌控，其病从腠理、肌肤逐渐蔓延至肠胃或骨髓。某道路运输公司应用价值工程，实施集团管控，划小核算单元，加快企业运营集约化，内部掀起一场“蘑菇云”式的大改造。2015年，在行市的运量、价格、利润普遍下滑的情况下，该公司主要经营指标同比增长约10%。
       针对商业模式，专家机构对集团公司的F/C进行系统分析，否掉“小马拉大车”。基于集团管控，将集团公司转作企业集团的核心，总部机关定位于决策中心、融投中心、管理中心和利润中心。又重构组织管理体系，将原有业务系统制升级，直属事业部制与一级子公司并行，统领二级分子公司。各单元拥有更清晰明确的目标和分工，更闭环、高效的决策机制，共享大公司的资源平台整合优势。
       与分级分权同步，集团以道路运输为主链，开展价值分析，推进资产切块，划分核心产业、协同产业和保障产业，构建价值创新体系，涵盖现代物流与客运、业务运营、公司基础、人力资源等功能领域。结合百分比法、价值系数法和ABC分析法等，定量性评价这些功能模块和作业活动，明确各自的功能、性质和相互关系，选择合适的研究对象。进而提出问题、分析问题、解决问题，确定创新方案，从而全方位、多层次地提高用户满意度。如此变革，使得人人有事做，事事有人管，集体充满创新、创业的饥饿感。
       这场自我革新的结果，企业管理精细化，重塑小公司创业特质，打造令用户惊喜的精品。无疑是在企业扩张到一定程度时，重拾原有的专、精、快、活之小公司精神，重新唤起组织活力和创业激情。人人是经营者，岗位是利润源。每个岗位都成为利润创造点、增长点，源源流淌的利润源。人尽其才创客化，接连上演“爆米花”式的大创新，带给企业利润最大化，甚至影响行市发展进程。在整个行市存在小、多、散、乱的情状下企业联盟适用这样的逻辑和路径，在不投入或少投入的情况下，提高资产边际效益，延伸开发资产功能，就能增加企业的体量和效益。在中部，万里货运联盟、专线联盟将价值工程与数千创业者分享，营造开放型、无边界、非定势的好环境，为大批中小企业会员节约成本20%，触发“排浪”式的大创业，把区域竞争形态拉升到更高更丰富的层次。

       二、打造不一样的增长

       转型升级是行业大势所趋，但转型成功、升级到位，不是一件很容易的事情。新旧产业和发展动能仍在接续转换，传统与新兴力量之间此消彼长，有些企业抓住创新、重组和成长的机会，对接细分市场，积极适应新常态。还有一些企业业务萎缩，市场风险加大，被迫退出市场。事实表明，不肯自我革命者，或将沦为市场落伍者。那些先进企业织造自己的“一流三网”，即定单信息流、用户资源网络、计算机信息网络和供应链资源网络。同时引进甩挂运输、干线联盟、多式联运、共同配送等多种货运新模式，以及许多辅助应用工具，提供“一票到家出行链，一单到底的物流链”的全程式需求链服务，融入用户的生产经营过程，获得较好的增速和盈利。
       在河南，万里运业股份有限公司以物流园、汽车客运站等基础设施为平台，以互联网和大数据为武装，线上线下融合互动，系统协调，联动发展，向用户提供安全、高效、经济、舒适的现代运输服务，为各关联方降低成本、革新流程和创造价值，从中赚取自己的利润，乃至成功登陆新三板。
       值得注意的是，经过流程分析、成本评价，企业管理日益精细化，提高现场服务效率，开展服务活动的线平衡分析，用信息技术手段提高人员、设备的运转效率，减少资源消耗。万里运业进一步改善现场服务质量。主要通过作业程序化、操作规范化等流程标准化，以及定岗定编、劳动纪律，实现服务作业标准化。同时，对客运站的人工报班系统实施智能化改造，不仅提高报班效率，促进安全保障与规范，便于客运站优化管理与企业监管统计；应用GPS卫星定位系统对在线车辆实时监控，重点包括车辆超速、疲劳驾驶、车辆侧翻等情形，有效管理人、车、户的工作环境，24小时监查安全服务质量。每周开展交流学习，促进相关业务质量的持续改善。经过流程的内部协同，高速公路“电子眼”记录违章同比下降三成。不但如此，还推出车辆阻动安全预警系统，利用ADAS装置和北斗，实时生成不安全驾驶行为的报告，能够提前3秒警告驾驶员，避免和减缓交通事故发生。
       从价值工程的效果来看，企业引进新方法、新业态，生产上精耕细作，经营上精打细算，管理上精雕细刻，对待各项工作精益求精，取得工作的主动权，赢得发展先机。企业产值、利税总额、股民权益、员工收入、节能减排等指标都有大幅度提升，价值工程的意义凸显出来。企业面对大众创业、万众创新的浪潮，转型升级的需求更加迫切，发展后劲增强。同时也表明，无论是调整组织机构也好，还是优化资源配置也好，都在适应社会化生产的变化趋势，更何况，道路运输的劳动、技术、资金都相对密集。所以，未来的道路运输、业务增长靠精细化战略，靠大力提供资源已经不能够保证运输服务产品畅销。未来的企业发展，不断改变才是企业的正常态，必须创新、重组和成长，鼓励服务团队提供更好的精品应用，通过集约化运作来赢得市场。最终，将品质、价值和服务有机结合起来，关注成本，持续改善，也是未来组织的战略走向。

       三、选择合理的制度设计

       为了集中力量办大事，一些企业将部分重要的管理环节集中到基础服务平台上，人才、资金、技术、项目、机制、文化等要素汇集，成为具有“道路运输+”鲜明特征的平台化组织，到处涌动着充满激情的转型小微、功能小微、创新小微。而企业要务之一就是做好标准，具体分析具体问题，注重生产要素配置标准化，加强管理制度的标准化、规范化建设，用好人、理好财、干好事，带动终端运营管理，强化网络运行支撑。
       无论是为了保证企业总体发展规划的需要、年度经营目标的实现，抑或是严格规范各单位的自主经营行为，树立全局观念，自我约束地搞好经营管理，企业都需要在法人治理制度下，建立以市场为导向的成本管理目标体系，以改进法挖掘降低成本的潜力，支撑企业质量发展。一方面，建设人力资源管控体系。实施人力资源发展战略导向，强化总部在用工管理、人员配置中的主体地位。另一方面，建设财务实时监控体系。统筹运作、统一调剂和融通运用所有资金：收入一个笼子，预算一个盘子，支出一个口子。活化与加速资金周转速度，解决企业内部资金相互结算问题，干着算，算着花，提高资金使用效率和效益。当然，实施细则与考核也是不可或缺的。这样以来，企业不断分析服务作业功能成本，祛除那些增加产品价格而又对用户毫无意义的功能，以及不经济的功能，奖优罚劣，加强作业成本管理，尽量做到性价比最高。
       许昌万里运输集团董事局主席陈立友认为，转型升级是一个系统工程。除了企业内部的因素，也有企业外部的因素。连年以来，国家为了支持道路运输转型升级出台了不少好政策，收到好成效。但有些政策在落实中遇到不少问题，一些固有管理方式不能适应发展的需要。诸如此类，映射领域内“三高一差”症状：成本高、能耗高、排放高、综合效益差，客观上延缓转型升级的步伐。所以，按照价值工程的理论，行业全面转型升级还有一段很长的路要走。若是从价值的系统性、层次和分类方面考虑，发挥创造性，探索合理的制度设计，克服高效供应链在政策、法规、标准、技术等方面的障碍，有利于降低总费用、实现节能减排目标，提高整个道路运输价值链的综合效益。
       说到底，道路运输转型升级的成功，不是全盘否定既往的经验和基础，也不是一个企业打败另一个企业。而是紧紧抓住国家战略需求，各方共同协作，从改造价值链开始，进一步完善改革的配套机制，释放组织活力，优于过去的自己。假以时日，越来越多的企业以提高经济效益为主要目标，促进老产品的改进和新产品的开发，节约资源，降低成本，为用户创造更好更多的价值，带来切切实实的质量和效益，促进行业生产力深刻变革。
      （原文刊载于《河南道路运输》2016年第2期P24“观点视点” ）